Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения — SearchInform

Ключевые показатели эффективности (kpi работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Ключевые показатели эффективности (kpi работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом.

Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

B-news: как разрабатывать должностные инструкции с критериями эффективности труда

Столь любимые в советское время должностные инструкции,добросовестно пылившиеся
в столах работников продолжают пребывать балластовым документом в организациях постперестроечного
периода.О них продолжают вспоминать только при необходимости сведения счетов,сокращения штатов
и юридических конфликтах.В большинстве случаев их продолжают писать сами работники
под самих себя,а не под цели подразделения и более глобально
под цели организации.В настоящей статье предлагается опыт написания должностных инструкций
с критериями эффективности труда работников.Данный раздел имеет смысл при наличии
в организации стратегического плана,ибо критерии вытекают из именно из этого
документа. Описанная технология внедрена в двух банках г.Екатеринбурга.

Существует
ли стандарт на должностные инструкции? Ответ прост.Нет, да он возможно
и не нужен.Ведь каждая организация имеет право на свое видение
описания рабочего места.

Существуют ли общие подходы к разработке
должностной инструкции? Да существуют, ибо главной целью должностной инструкции является
описание того,что от работника требует и хочет получить организация.Производная цель
— четко отличить хороших от плохих работников на основе критериев
эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций.Ниже приведена структура
этого формата в виде внутрифирменного документа «Порядок разработки должностной инструкции».Это
пример разумной бюрократии в лучшем смысле этого слова,ибо противникам данного
подхода предлагается найти альтернативный метод обоснованного отделения хороших от плохих
работников. Желающих просим обращаться в редакцию с конечным результатом. Гарантируем
его публикацию!

ИТАК:

Порядок разработки должностной инструкции .

Должностная инструкция . — документ, регламентирующий производственные полномочия и
обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных
подчиненных. Утверждает должностные инструкции Первый руководитель организации на должности находящиеся
непосредственно в его компетенции.На остальные должности инструкци утверждаются соответствующими заместителями
по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится
в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника.
Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении.
Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и
равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации.
Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем
данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту
наполнения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Исходной
точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/ или
его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима
в процессе управления персоналом.

Во первых, должностная инструкция —
это руководство к действию для самого работника: она дает знание
того, каких действий от него ожидают и по каким критериям
будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации
работника в рамках данной должности ; участие в обсуждении должностной
инструкции представляет возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки
его труда.

Во вторых, должностная инструкция — основа для
проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его
дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в
резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).

В третьих, должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора
работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

В четвертых, должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и
последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

В пятых, анализ
должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т.п.) — один из источников
информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности
труда.

Основные требования к составлению должностных инструкций

Должностная инструкция разрабатывается на основе положения о работе подразделения.
Обязанности работников должны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.
Должностная инструкция должна содержать совокупность всех основных выполняемых работником функций.

Должностная инструкция должна быть написана простым, понятным языком. Все
пункты должны быть максимально конкретными.
Должностная инструкция должна иметь
гриф утверждения, дату, подпись работника об ознакомлении.

Должностная инструкция
должна содержать информацию по следующим вопросам:
— название должности;

— наименование структурного подразделения;
— цель должности(зачем она
существует);
— подотчетность, место должности в рамках организационной структуры
фирмы (кем руководит, кому подчиняется);
— перечень должностных обязанностей
сгруппированных по функциональным блокам;
— критерии эффективности труда (количественные
и /или качественные);

Несколько дополнительных комментариев по написанию указанных
выше разделов:
а)цель должности должна быть по возможности сформулирована
одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на
вопрос «за что работнику платится заработная плата»,
б)стандарта на
количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального
блока не существует,однако из практики должностная инструкция считается содержательно наполненной,если
выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков,внутри каждого из которых приведены
6-7 должностных обязанностей
в)должности по которым можно разрабатывать критерии
эффективности труда работников можно разделить на три категории:доходоприносящие, затратноприносящие(или обслуживающие)и
гибридные.Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы
подразделений.Это фактически плановые показатели по доходам,прибыли,снижению затрат подразделения разложенные по
конкретным работникам.Критерии эффективности труда работников по затратноприносящим должностям это фактически
показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам,детализированные до уровней планов
действий конкретных исполнителей или показатели качества обслуживания клиентов или работников
других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в
организации системы тотального клиентского обслуживания,когда каждый работник считает своим клиентом
не только внешнего клиента,но и коллегу из рядом сидящего отдела.Именно
этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего
уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника.Мы рассмотрим указанную
выше систему в других статьях нашего журнала. Гибридные должности объединяют
критерии указанных выше двух групп.

Предлагаем ознакомиться  Сроки сдачи отчетности в 2021 году — Контур.Экстерн

В заключение приведем примеры
двух должностных инструкций.Работники одной из приводимых в качестве примера организации
пошли несколько дальше в стандартизации внешнего вида должностных инструкций.Они смогли
внедрить при их написании своеобразный фирменный стиль.В нашем понимании это
действительно образец достойный подражания.

«УТВЕРЖДАЮ»

Президент УБРиР

_________________Чевтаев И.А.

«___»___________1998г.

ЗАМЕСТИТЕЛЯ НАЧАЛЬНИКА КРЕДИТНОГО ОТДЕЛА

1.1 Организация работы по предоставлению кредитов юридическим лицам.

2.1 Заместитель начальника кредитного отдела подчиняется начальнику кредитного отдела.
2.2 Заместителю начальника кредитного отдела подчиняются экономисты кредитного отдела.

3.1.В части организации работы по предоставлению кредитов юридическим лицам:
3.1.1. проводить анализ кредитных историй заемщиков;
3.1.2. готовить заключения
о целесообразности предоставления кредитов;
3.1.3. проверять правильность, точность и
полноту составления документов, необходимых для выдачи кредита;
3.1.4. распределять
работу по ведению клиентов банка — ссудозаемщиков между экономистами отдела.

3.2. В части осуществления контроля за действием кредитного договора:

3.2.1. контролировать правильность начисления сумм процентов и своевременность их
погашения;
3.2.2. осуществлять контроль за изменением финансово-хозяйственного положения заемщиков;

3.2.3. обеспечивать своевременность возврата ссуд.
3.3. В части
составления отчетности кредитного отдела:
3.3.1. составлять отчетность по формам,
изложенным в Инструкции N17 ЦБ РФ;
3.3.2. составлять отчетность
по Инструкции N 1 ЦБ РФ по формам, утвержденным внутренним
распоряжением в Банке;
3.3.3. составлять внутрибанковскую отчетность к балансовой
комиссии по формам, утвержденным Президентом банка.

Заместитель начальника кредитного
отдела имеет право:
4.1.Принимать самостоятельное решение согласно листа полномочий,
утвержденных начальником кредитного отдела.
4.2.Ставить подпись исполнителя на документах
согласно утвержденному перечню и контрольную подпись в периоды отсутствия начальника
кредитного отдела.
4.3. Давать устные и письменные распоряжения по
организации производственного процесса экономисту кредитного отдела.

Заместитель начальника кредитного
отдела несет ответственность за:
5.1.Соответствие процедуры кредитования в банке
нормам ГК РФ , банковского и валютного Законодательства.
5.2.
Своевременность поступления доходов по кредитным операциям.
5.3.Своевременность выявления ухудшения
финансового положения заемщиков, повышающего риск невозврата кредита.
5.4. Достоверность
и своевременность составления отчетности кредитного отдела.

6.1 Выполнение показателей
работы заместителя начальника кредитного отдела.
6.2 Отсутствие обоснованных жалоб.

Начальник кредитного отдела
Ознакомлен

БАНК ’’СЕВЕРНАЯ КАЗНА’’

» Утверждаю»

Председатель Правления

П.Ф. Чернавин

“___”_______1998г.

г. Екатеринбург

Должностная инструкция

1. Общие
положения.

1.1. Должность: Начальник отдела учета, отчетности и оформления
финансовых операций.
1.2. Подразделение: Отдел учета, отчетности и оформления
финансовых операций.
1.3. Цель должности: Организация и контроль ведения
бухгалтерского (в т.ч. депозитарного) учета, составления отчетности и оформления арбитражных
операций, операций с ценными бумагами, операций привлечения и размещения ресурсов
на рынке МБК, операций доверительного управления имуществом для соблюдения установленных
в п.3 настоящей инструкции критериев эффективности труда.
1.4. Подчинен:
Заместителю главного бухгалтера банка, отвечающему за финансовые операций.
1.5.Руководит:

-Ведущими экономистами отдела (____ чел.)
-Экономистами 1 категории
(____ чел.)
-Экономистами 2 категории (____ чел.)

2.
Методологические функции.

2.1.1 .Участвует в определении порядка ведения бухгалтерского
учета и в разработке внутренних нормативных документов по операциям указанным
в п. 1.3 настоящей инструкции.
2.1.2 Проводит текущий мониторинг
действующего порядка ведения бухгалтерского учета предписанного Центральным банком РФ и,
при необходимости, вносит предложения Заместителю главного бухгалтера о необходимости соответствующих
изменений в Учетной политике банка.
2.1.3 Участвует в подготовке
запросов в ЦБ РФ по вопросам, требующим разъяснения.
2.1.4
Организует и участвует в постановке задач по автоматизации бухгалтерского учета,
оформления операций и составления отчетности по операциям указанным в п.
1.3. настоящей инструкции.
2.1.5 Участвует совместно со специалистами Финансового
управления в проработке финансовых схем в части бухгалтерского учета и
оформления операций, контролирует их исполнение.
2.1.6 Подает предложения руководителю
о изменении (модернизации) порядка проведения и оформления операций отдела и
их перспективному развитию.

2.2. Контролирующие функции.

2.2.1. Проверяет
правильность направляемой в ЦБ РФ, отчетности, по операциям, указанным в
п. 1.3. настоящей инструкции при отсутствии Заместителя Главного бухгалтера.
2.2.2. Осуществляет оперативный контроль выполняемых платежей по операциям Финансового Управления,
подписывает контрольной подписью платежные поручения.
2.2.3. Осуществляет последующий контроль
документов дня отдела учета, отчетности и оформления финансовых операций при
отсутствии специалистов, отвечающих за данные вопросы.

2.3 Административные функции
и кадровая работа:
2.3.1.Организует процесс повышения квалификации сотрудников подведомственного
подразделения.
2.3.2. Участвует в решении (урегулировании) спорных вопросов текущего
операционного процесса со смежными подразделениями банка.
2.3.3.Разрабатывает и поддерживает
должностные инструкции и спецификации личности на сотрудников подведомственных подразделений в
актуальном состоянии
2.3.4. Вносит предложения по назначению и увольнению
сотрудников подведомственного подразделения.
2.3.5. Осуществляет контроль за исполнением поставленных
в стратегическом плане задач, относящихся к подведомственному подразделению по срокам,
объемам и качеству.
2.3.6. Осуществляет контроль производственной дисциплины сотрудников
подведомственного подразделения.
2.3.7. Участвует в организации мотивации труда сотрудников
подведомственного подразделения, в т.ч. вносит предложения по премированию и депремированию.Участвует
в формировании «кадрового резерва» подведомственного подразделения. Участвует совместно с Начальником
отдела кадров и Заместителем Главного бухгалтера в процедуре отбора, найма
и аттестации персонала по подчиненным подразделениям.

2.4. Бюджетирование :

  1. Составляет проект бюджета отдела и представляет на рассмотрение
    руководителя.
  2. Контролирует выполнение бюджета и подает предложения по
    его корректированию.
  3. Отчитывается перед руководителем по результатам выполнения
    бюджета.
  4. Предоставляет бухгалтерии плановые показатели по счетам формирующим
    финансовый результат банка.

2.5. Другие функции:

    1. Выполняет отдельные задания по поручению Заместителя Главного бухгалтера,
      отвечающего за финансовые операции.

3. Критерии
эффективности труда:

3.1. Выполнение подведомственным подразделением закрепленных мероприятий стратегического
плана по срокам объемам и качеству.
3.2. Отсутствие замечаний
и штрафных санкций контролирующих органов по операциям указанным в п.
1.3. настоящей инструкции.
3.3. Выполнение плановых текущих показателей подведомственным
подразделением по срокам объемам и качеству.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное– претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ.

  1. с предложенным вариантом ответа;
  2. с развернутым ответом;
  3. на умение отнести понятия по классам;
  4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей.


Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.


Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.
Предлагаем ознакомиться  ЖК «Три кита»: типичный эконом в Мурино — Тайный покупатель — Недвижимость Санкт-Петербурга на

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция  Важность  Специалист 1  Специалист 2
Использование каналов
продвижения
 50%    
Веб-аналитика  30%    
PR-инструменты  20%    


Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Ключевые показатели эффективности (kpi работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики  

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25 100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Предлагаем ознакомиться  Увольнение в связи с переездом в другой город в 2021 и 2021 году

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.


Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.


Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Способы оценки персонала


Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Управление эффективностью (performance management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

  • Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
  • Увеличение продуктивности труда.
  • Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

  1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
  2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
  3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
  4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Целевое управление (management by objectives)


Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.


Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

  1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
  2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

  • уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
  • справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
  • «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
  • соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
  • какие методы мотивации будут действенными для персонала;
  • насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.


Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *